En ese tipo de negocios se suele incentivar a los vendedores a alcanzar metas de ventas, pero se hace poco hincapié en entender que lo que mantiene al negocio a flote es el margen que se obtiene de ellas, más que las ventas en si mismas; que hay un cierto nivel de costos que el comercio debe cubrir con los márgenes que obtiene de las ventas, para poder ser rentable.

Mi mamá tenía un Maxikiosco y su eterna preocupación eran las ventas. Solía llegar a la casa quejándose de que las ventas estaban flojas, salvo en marzo, que llegaba con la lengua afuera, agotada, pero contenta de tanto vender, tenia el local frente a un colegio. Para ella si las ventas iban bien, y entraba dinero en la caja, su maxikiosco marchaba viento en popa. No recuerdo haberla visto nunca calculando qué margen necesitaba obtener de las ventas para cubrir sus costos, pero intuitivamente sabía cuánto necesitaba vender para poder pagar todos los gastos del local y obtener alguna ganancia. Las ventas eran lo importante, no había detrás ninguna estrategia de márgenes, precios y volúmenes para posicionar su maxikiosco o alcanzar cierta rentabilidad. Era como si el resto de los elementos del negocio, cualquier otra cosa que no fueran ventas, fuese secundario. O al menos, casi nunca afloraban de sus labios cuando en las noches regresaba a casa y se quejaba de lo flojo que había estado el día.

Mi mamá es, por supuesto, una vendedora. Siempre estaba al frente de su local atendiendo a la clientela. El registro de las ventas lo hacía a mano en unos cuadernos que al final de mes se llevaba un contador, junto con todas las facturas de pagos y recibos del negocio, para determinar cuánto dinero había entrado y cuánto había salido. La contabilidad era un ejercicio postmortem. Para el momento en que el contador llegaba a buscar los cuadernos, facturas y recibos, mi mamá ya sabía de sobra si el dinero le había alcanzado para cubrir los gastos. La chequera en ese aspecto era infalible.

A diferencia de mi mamá que es en esencia vendedora, lo importante son las finanzas. El papel en los negocios es básicamente analizar los números, entender de dónde vienen los ingresos, cuál es la estructura de costos y cuidar la rentabilidad. Al final de cuentas, se trate de un negocio grande o de uno chico, lo que se obtiene de las ventas debe permitir cubrir los costos, pagar las deudas y obtener alguna ganancia. Trataré en estas líneas de mostrar cómo se relacionan el margen y el volumen de ventas con la estructura de costos para determinar la rentabilidad del negocio.

Comencemos aclarando algunos términos.

Margen y volumen de ventas

Nos referiremos a las ventas como el ingreso que recibe el negocio a cambio de las mercancías, productos o servicios que entrega a sus clientes. El volumen es la cuantía de dichas ventas, que se puede medir en unidades físicas del producto o los productos entregados, o en dinero.

El margen es lo que resta del ingreso de las ventas una vez deducido el costo de la mercancía vendida (que es lo mismo que el valor del inventario entregado al cliente). El margen viene a ser la proporción de las ventas que permite al negocio cubrir el resto de sus costos, ya que para operar, para seguir vendiendo, el negocio va a necesitar reponer el inventario vendido y para ello debe reservar, del ingreso total de las ventas, una porción equivalente al costo de la mercancía vendida.

Pongamos, por ejemplo, un vendedor que compra caramelos a un peso y los vende a 1,5 pesos. Si vende 100 caramelos al día, sus ventas diarias (volumen de ventas) serán de 150 pesos y su margen de ventas diario será 50 pesos o 33.3% del valor de las ventas ($50/$150). El vendedor dispondrá de 50 pesos diarios para cubrir el resto de sus costos y obtener ganancias, ya que los 100 pesos restantes son el costo de la mercancía vendida y los necesitará al día siguiente para reponer los caramelos que vendió (inventario), de lo contrario no podrá continuar su negocio. Éstos 100 pesos son una suerte de fondo que el vendedor requiere para la continuidad del negocio (no puede disponer de ellos) y se conocen en finanzas como capital de trabajo.

En economías con alta inflación se suele usar el término ‘valor de reposición del inventario’. Si el vendedor, por ejemplo, sabe que los caramelos que hoy compró a un peso le van a costar mañana 1,25 pesos, tendrá que aumentar su capital de trabajo (el fondo que requiere para la continuidad del negocio) en 25 pesos. Es decir, podrá disponer únicamente de 25 pesos de sus ingresos (ya no de 50) para cubrir sus costos diarios y obtener ganancias, ya que necesitará 125 pesos para reponer los caramelos vendidos al día siguiente. En estas circunstancias, es el valor de reposición del inventario, más que el costo de los productos vendidos, el que sirve de referencia para establecer una estrategia de márgenes y volumen.

El margen de ventas suele expresarse en porcentaje del valor de las ventas. Si un producto se compra por 4 pesos al fabricante y se vende a 10 pesos, el margen de ventas es 60%. De cada unidad vendida se obtiene un margen de 6 pesos, que es el 60% de 10 pesos.

La estructura de costos

Los negocios, las tiendas, kioscos, almacenes, minimercados, suelen tener costos fijos y costos variables. Los costos fijos son todos aquellos gastos que no dependen del nivel de ventas. Los empleados, el teléfono y los alquileres, por ejemplo, suelen ser costos fijos: se venda o no se venda, hay que pagarlos.

Los costos variables, en cambio, dependen del nivel de ventas. Ejemplo de ellos son las comisiones que ganan los vendedores por las ventas que hacen, las bolsas, cajas u otros envoltorios de los productos vendidos. Si el negocio no vende, no se incurre en costos variables.

Como en todo, hay costos más complicados que tienen elementos fijos y elementos variables. La electricidad y los servicios públicos entre ellos. La mayoría de los servicios tienen una tarifa fija -y mínima- que se debe pagar y otra que se relaciona con el nivel de consumo. Si un kiosco funciona 24 hs., su consumo de energía, y probablemente de otros servicios como el agua, aumentarán. En general, a mayor horario de atención al publico, mayor será el consumo de estos servicios. Pero si dejase de funcionar las 24 hs., dichos costos no desaparecerán por completo. Serán menores, pero aun se seguirá incurriendo en ellos, porque tienen un componente fijo en el contrato por el cual se adquieren. A este tipo de costos algunos autores los llaman mixtos.

La estructura de costos es la combinación de costos fijos, variables y mixtos en que incurre un negocio para vender los productos, o prestar sus servicios. Conocer cómo se estructuran los costos del negocio es clave para determinar el punto de equilibrio y establecer estrategias de márgenes y volúmenes de ventas que permitan posicionar competitivamente al punto de venta.

El camino a la rentabilidad...

El primer escollo que debe superar cualquier negocio que aspira a ser rentable es poder cubrir sus costos fijos, incluyendo en éstos la porción fija de los costos mixtos; es decir, lograr que el margen que se obtiene de las ventas sea mayor que los costos fijos que tiene el negocio. Un lector perspicaz argumentará que eso es obvio, y que además el margen debe permitir cubrir también la porción variable de los costos mixtos y los costos variables, lo cual es innegable. El asunto es que los costos variables y los mixtos cambian con el nivel de ventas, mientras que los fijos son una suerte de barrera, una referencia estable, que determina el punto mínimo que los ingresos deben alcanzar para ser rentable. Si no se supera ese punto mínimo, el negocio no va para adelante; está destinado a cerrar sus puertas.

Una vez superado el escollo de los costos fijos, el camino a la rentabilidad exige traspasar el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es una combinación de volumen y margen de ventas tal que apenas permite cubrir todos los costos en los que incurre el local; es decir, el punto donde los ingresos que se obtienen por la venta igualan a la combinación de costos fijos, variables y mixtos para alcanzar esas ventas. Viene a ser la línea de flotación del barco. El negocio es rentable si la línea de flotación está por encima del nivel del agua, siendo los costos el agua en la que navega el negocio. Por el contrario, si el nivel del agua está por encima de la línea de flotación, toca tomar medidas para aligerar la carga del barco, o achicar el agua que pudiese haber entrado, para mantener la embarcación a flote.

Calculando el punto de equilibrio

Imaginemos que queremos ampliar negocio con una nueva sucursal. Hemos visto un local comercial que consideramos un buen punto para establecer la sucursal. El dueño del local lo alquila por diez mil pesos al mes. En principio no pensamos contratar empleados; vamos a establecer el punto y más tarde, cuando las ventas lo permitan, contrataremos a alguien que nos ayude a atender el negocio.

La estructura de costos de este negocio es sencilla. Tiene un alquiler que no depende de las ventas (es un costo fijo), unos servicios por agua, luz y teléfono, que tampoco dependerán de cuántas golosinas se vendan al mes. No hay sueldos porque no hay empleados. El único costo variable posible pueden ser las comisiones que cargan las tarjetas de crédito o débito cuando los clientes optan por pagar con ellas. El resto son costos fijos.

Como ya dijimos, el primer escollo de un negocio es cubrir los costos fijos. En este caso el alquiler y los servicios. Asumiendo que los servicios cuestan unos 3000 pesos al mes, el margen mínimo que se debería obtener por las ventas para cubrir los costos fijos debería estar por encima de los trece mil pesos al mes (el alquiler del local más los servicios).

¿Cuántos productos hay que vender para cubrir esos costos fijos? La respuesta depende del precio de cada producto/servicio y del margen de ventas.

Por supuesto, si el margen de ventas es mayor, se necesitará vender menos para cubrir los costos, pero si es menor, habrá que vender más.

Desafortunadamente, para muchos negocios el margen depende de factores que suelen escapar de su control. El primero de ellos es el precio al que se puede vender el producto. Casi cualquier negocio que pensemos tendrá competidores vendiendo los mismos productos o productos similares, que buscarán proteger sus niveles de ventas para mantener sus ganancias, y que seguramente reaccionaran a los precios que pongamos y que pensamos vender, si sienten que amenazamos sus ganancias. Es decir, que el precio al que se pueden vender en el negocio que pensamos montar, dependerá en gran medida de la oferta que haya en las cercanías, y además de otros factores mucho más subjetivos y menos controlables, como la percepción que tengan los potenciales compradores de la marca, de la calidad que escojamos para la venta, y de prácticamente cualquier otra cosa que tengan los benditos productos.

Las percepciones son tan importantes que, más allá de la necesidad o utilidad asociada al producto, y aun tratándose de un producto único en el mercado y sin competencia, el precio de venta dependerá en gran medida de cuánto estarán los compradores dispuestos a gastar como resultado de la manera como ellos perciban lo que les ofrecemos.

El precio, aunque es la variable principal que pueden manipular los comerciantes para influenciar las ventas y asegurar el margen, no está enteramente bajo su control.

El segundo elemento que entra en juego para determinar el margen de ventas es el costo de adquisición de la mercancía que pensamos vender. En la medida que el costo de adquirir la mercancía que se piensa vender es más bajo, habrá más espacio para jugar con el margen de ventas. Qué tan eficientes seamos o cuán diligentes seamos al seleccionar a los proveedores y negociar con ellos el precio (costo para nosotros) de adquisición de los productos, será determinante a la hora de ampliar el margen de ventas y nuestra flexibilidad para ajustar el precio final del producto.

Teniendo estos volúmenes de venta a la mano, nos toca formularnos preguntas operativas acerca del negocio: ¿Qué tan fácil o difícil resultaría vender, en el vecindario donde está ubicado el local? ¿Se puede vender el producto a x pesos? ¿La densidad poblacional de la zona dónde está ubicado el local permite vender más de x productos al mes? ¿Cuánto espacio se requiere para almacenar el inventario? ¿Cuánto tiempo tarda el proveedor en reponer nuestra mercancía? ¿Cuánto dinero se requiere para comprar el inventario que permitiría obtener el volumen de ventas seleccionado?

Las respuestas a esas preguntas van poniendo sobre la tierra, por así decirlo, el negocio que tenemos en mente. Esas respuestas hacen aterrizar el sueño. Pero aun nos falta cubrir el costo de la comisión que carga la tarjeta de crédito por las ventas, y algo no menos importante: obtener una ganancia que nos permita prosperar en el negocio.

Lo cual implica que una vez incluida la comisión se nos impone vender más para cubrir todos los costos. ¿Pero qué pasaría si más de la mitad de los compradores usan sus tarjetas de crédito o si la comisión que cobran dichas tarjetas resulta más alta? El punto de equilibrio se vuelve un blanco móvil que cambia de valor con el cambio de los supuestos en los que basamos nuestra proyección, por lo cual calcularlo resultaría engorroso a no ser por las maravillosas facilidades que nos brindan las hojas de cálculo tipo Excel.

Nos falta, además, considerar que al final de cada día de trabajo debemos llevar el pan a la casa. Es decir, que nuestro esfuerzo debe producirnos un beneficio económico. Digamos que aspiramos poder llevarnos un mínimo de pesos al mes, lo que sería el equivalente mínimo al salario de un trabajador del kiosco. ¿Cuántos productos tendríamos que vender para cubrir los costos del mes (fijos y variables) y dejarnos además la ganancia que esperamos?

Con este nuevo escenario de ventas valdría repetir las preguntas de tipo operativo sobre el espacio para almacenar los productos, la inversión necesaria para adquirir el inventario inicial, la densidad poblacional de la zona donde se encuentra el local comercial que tenemos visto, para ver si el negocio sigue siendo atractivo.